如何讓企業(yè)文化在“疫情”危機(jī)中得到升華

能走出危機(jī)的企業(yè)，必有一批真正能創(chuàng)造價(jià)值、能為企業(yè)著想的員工站出來，他們攜手接受了危機(jī)的洗禮，培養(yǎng)出了與企業(yè)不可割舍的情感，逐步成長(zhǎng)為企業(yè)的核心力量。

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1、防疫手段要有愛

防疫有那么多的規(guī)范，都是一些冷冰冰的制度，但是在這個(gè)過程中，我們還是需要體現(xiàn)出對(duì)員工的關(guān)愛，特別是這一次所做的疫情防控手段，更多要站在員工的角度去思考。

不僅要有態(tài)度，也要有溫度，畢竟員工們頂著壓力上班，我們盡可能讓防疫的行為變得有人情味，比如開通一些員工通道，員工有任何問題，可以及時(shí)反饋，或者是他們遇到什么樣的困難，可以及時(shí)跟誰(shuí)去聯(lián)系。這些通道存在的話，員工起碼是有所依賴的，孤獨(dú)是人們最容易出現(xiàn)情緒變化的一個(gè)核心點(diǎn)，所以要做一些走心的復(fù)工安排，在這個(gè)過程當(dāng)中，我們自己要做到有愛一些。

2、讓核心員工參與企業(yè)創(chuàng)變

企業(yè)創(chuàng)新求變，并非疫情所致，只是在疫情之下、危機(jī)之中，更促使我們思考如何向前。

培訓(xùn)行業(yè)尤其是線下培訓(xùn)可謂疫情受困重災(zāi)區(qū)，但是我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)主動(dòng)求變，源源不斷地提供線上培訓(xùn)。這些線上培訓(xùn)，很多時(shí)候并不是培訓(xùn)企業(yè)自己主動(dòng)去做的，而是疫情困住了學(xué)員之后，學(xué)員在這段時(shí)間里已經(jīng)慢慢打磨出了線上學(xué)習(xí)的行為習(xí)慣。

所以其實(shí)“危”也是“機(jī)”，不要在業(yè)務(wù)受困的時(shí)候，一開始就裁員，我們可以嘗試著與核心員工一起去探討創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，以及在創(chuàng)新模式下，如何對(duì)現(xiàn)有的人才進(jìn)行一輪調(diào)整。這樣既穩(wěn)固了與核心員工的關(guān)系，又能把這種情感升華為新的企業(yè)文化。

3、共度時(shí)艱走民主

我們一定要學(xué)會(huì)讓員工知道企業(yè)現(xiàn)在處于一個(gè)困難階段，在道德層面相信員工是善意的，不要默認(rèn)員工一定會(huì)跟我們斤斤計(jì)較。

比如有一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始做的一件事情，他們?cè)趶?fù)工的過程中，會(huì)跟在家辦公的員工民主談?wù)撔匠?，通過這種方式取得員工的諒解和支持。

另外一點(diǎn)是特別提給小微企業(yè)的建議，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)了一些優(yōu)秀的員工，這些是我們的優(yōu)秀合作者，在這個(gè)階段，我們可以做的一件事情，就是把他們的收益滯后，直到企業(yè)恢復(fù)到一切正常，并且有效益的時(shí)候，再讓他們?nèi)ハ硎堋?/span>

具體操作有兩種方法，一種方法是對(duì)于優(yōu)秀的員工，加大浮動(dòng)薪酬的比例，浮動(dòng)薪酬的比例發(fā)放周期滯后，用專業(yè)術(shù)語(yǔ)說叫“遞延發(fā)放”。另一種方法，對(duì)于這些優(yōu)秀的員工，你可以把他們變成我們的股東，也就是從雇傭關(guān)系變成合伙人。

渡過危機(jī)，企業(yè)升華，讓企業(yè)精神在烈火中實(shí)現(xiàn)永生。

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