產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化效率不是目的，99%的企業(yè)都忽略了這一點(diǎn)

15年前，互聯(lián)網(wǎng)變革沒有進(jìn)入企業(yè)上游端，企業(yè)只是利用互聯(lián)網(wǎng)做廣告和營銷；

10年前，電子商務(wù)普及，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)；

近兩年，傳統(tǒng)企業(yè)開始使用互聯(lián)網(wǎng)思維或技術(shù)手段，開發(fā)和管理訂貨、批發(fā)、經(jīng)銷商系統(tǒng)，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)趨向互聯(lián)網(wǎng)化；

緊隨其后的，是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造生產(chǎn)制造，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)變得可視化、數(shù)據(jù)化。

這些改變顯而易見。由此我們也可以得出企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化布局的一個(gè)方向——產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。

很多企業(yè)都知道產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的說法，但大多數(shù)只是認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)科技可以優(yōu)化生產(chǎn)鏈，提高生產(chǎn)效率。但高效率生產(chǎn)出來的眾多產(chǎn)品賣給誰？所以，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的根本不是效率，而是產(chǎn)銷數(shù)據(jù)協(xié)同。

快速反應(yīng)≠快速補(bǔ)貨

拿零售商來說，企業(yè)要多賺錢，要么拓展鋪貨渠道，要么提高渠道動銷。某一個(gè)銷售渠道缺貨了，企業(yè)第一反應(yīng)是缺多少補(bǔ)多少。事實(shí)上，你所既定的渠道鋪貨量不一定是該渠道的真實(shí)需求量，某一個(gè)渠道的缺貨量也不是固定的需求量。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化后，企業(yè)更多的是以數(shù)據(jù)分析作為決策根據(jù)，對單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，分析其生命周期、暢銷/滯銷背后的原因，從而制定精細(xì)化的營銷策略。

比如7-11售賣的牛肉炒飯，昨天賣了10盒，今天不一定要補(bǔ)貨10盒，因?yàn)橛锌赡苤皇亲蛱炷彻炯影嗖庞嗭堓^多，單一的銷售數(shù)據(jù)維度不能反應(yīng)市場真實(shí)需求。

重銷售≠輕生產(chǎn)

庫存一直是服裝行業(yè)的老大難題，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化后，以銷定產(chǎn)，可以緩解服裝在庫存上的壓力。我們可以發(fā)現(xiàn)，前端銷售占比變重了，那么后端生產(chǎn)是不是需要縮減投入？

現(xiàn)代企業(yè)還做不到全流程可視化，但是零售端、分銷體系、采購環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)目前都是可以分析的。通過這些數(shù)據(jù)分析，我們可以更準(zhǔn)確的知道生產(chǎn)什么，什么時(shí)候生產(chǎn)，生產(chǎn)多少。企業(yè)可以在生產(chǎn)上，重視品牌和質(zhì)量，終端消費(fèi)者見多識廣、追求高性價(jià)比，企業(yè)要想賺錢，就必須加大質(zhì)量口碑投入。所以說，在生產(chǎn)上，我們只是把過去盲目對量的投入，轉(zhuǎn)向?qū)|(zhì)的投入，生產(chǎn)周期或長或短，都是根據(jù)不同節(jié)點(diǎn)市場需求而定的。

比如服裝品牌ZARA，每周一到周五，門店補(bǔ)貨一半是售罄商品的補(bǔ)貨，一半是新品，通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，實(shí)現(xiàn)了“有據(jù)可依”的生產(chǎn)—銷售模式。

阿里巴巴有一種說法，認(rèn)為消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的紅利與流量已趨向飽和，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的紅利才剛開始。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化改變的不僅是生產(chǎn)銷售效率，更是整個(gè)商業(yè)模式的變化。

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